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企業(yè)如何裁員

發(fā)表時(shí)間：2005/11/25 瀏覽 4102 次

裁員是一種相對(duì)剛性的人力資源管理活動(dòng)，其時(shí)機(jī)的選擇、程序和方法的制定、措施的配套、對(duì)象的選擇、決策的依據(jù)等都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。

　　1.理念先行

　　在裁員的過程中，首先遇到的是“文化沖突”的問題。

　　聯(lián)想裁員集中反映了文化沖突問題。聯(lián)想一貫倡導(dǎo)“家”文化、親情文化，提出聯(lián)想就是員工的家，每個(gè)員工都是聯(lián)想這個(gè)大“家”的家庭成員、重要組成部分。聯(lián)想還提倡員工的忠誠感，把忠誠作為“家”文化的核心關(guān)鍵詞之一。這些在聯(lián)想員工的頭腦中已經(jīng)形成了慣性思維，成為其處理企業(yè)與自身關(guān)系時(shí)的一種思維定式。這就導(dǎo)致在聯(lián)想裁員的過程中產(chǎn)生了一些沖突，裁員的舉措與企業(yè)以往所倡導(dǎo)的文化之間產(chǎn)生矛盾和沖突。

　　這種沖突是組織變革中的正常現(xiàn)象。裁員必然與原有的文化產(chǎn)生沖突。任何一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革從本質(zhì)上來講都是深層次的文化變革。很多企業(yè)不斷進(jìn)行組織變革、流程再造，為什么效果不佳，關(guān)鍵是沒有觸及組織變革中深層次的文化變革，沒有觸及員工的觀念、思維方式與行為方式的改變。文化沖突是裁員過程中隱含的最大障礙，如果處理不當(dāng)，容易導(dǎo)致裁員危機(jī)。

　　要解決文化沖突的問題，企業(yè)必須在裁員的過程中做到“理念先行”。要用文化來引導(dǎo)變革，同樣也要用文化、用理念來引導(dǎo)裁員。只有把裁員的行為納入到企業(yè)文化整合的范疇中，才能使裁員從計(jì)劃到操作、從理論到實(shí)施成為可能，才能獲得員工的理解與支持。企業(yè)要變革，文化也要發(fā)展。企業(yè)文化是相對(duì)穩(wěn)定的，但絕不是一成不變的。更重要的是，企業(yè)文化的詮釋要全面，要根據(jù)時(shí)代環(huán)境的變化不斷加以豐富與創(chuàng)新，囿于過去的文化詮釋中，是無法與新的管理理念和技術(shù)接軌的。

　　以聯(lián)想為例，聯(lián)想的“家”文化的核心是親情、安全、保護(hù)、忠誠、奉獻(xiàn)。如果以此為出發(fā)點(diǎn)，裁員確實(shí)是無理無據(jù)，這與親情文化是背道而馳的。但是“家”的含義是不是就僅僅是上述內(nèi)涵呢？應(yīng)當(dāng)看到：“責(zé)任”恰恰是一個(gè)家庭的核心和基礎(chǔ)。只有家庭成員對(duì)家庭承擔(dān)責(zé)任，家庭才能維系，家庭才能發(fā)展：“價(jià)值”則是家庭成員對(duì)家庭最大的貢獻(xiàn)，為家庭創(chuàng)造價(jià)值，才能得到家庭更多的關(guān)愛和溫暖。當(dāng)家庭成員不再為家庭承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，就要“離家出走”，一種是主動(dòng)的離家，一種是被動(dòng)的離家，即裁員。

　　“家”文化并不是說就不能裁員，即便是“家”文化，也不是絕對(duì)的穩(wěn)態(tài)。要讓員工知道，企業(yè)與人力資源的關(guān)系是動(dòng)態(tài)的，以前的“家”文化是“家長(zhǎng)”文化，是不健康、不完整的。要賦予“家”文化以新的含義。家文化和親情文化本身沒有錯(cuò)，人性化管理也是一個(gè)趨勢(shì)。但是文化本身要不斷創(chuàng)新，要不斷去豐富文化的內(nèi)涵，文化才能不斷發(fā)展，不斷豐富而充滿活力。

　　2.柔性化與人性化

　　裁員本身是剛性的，而裁員的對(duì)象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中，過于剛性而缺乏柔性，最后必然導(dǎo)致裁員矛盾激化，使企業(yè)失去道義，員工失去信心，裁員成本也必然會(huì)大大增加。所以，裁員的操作一定要具有柔性，要在理性的基礎(chǔ)上采取人性化的方式。

　　立馬走人的裁員方式反映了企業(yè)的不成熟。裁員的人性化和理性化是衡量裁員管理水平的標(biāo)志，而裁員管理的水平又是衡量企業(yè)人力資源管理水平的標(biāo)志。聯(lián)想的裁員過于生硬，采取保密的方式，很難令員工接受。對(duì)企業(yè)來說，裁員過程中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是要降低員工的心理失衡，降低裁員成本。而要做到這一點(diǎn)，就必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制定系統(tǒng)的裁員計(jì)劃，把裁員程序化、規(guī)范化、制度化，以柔性化和人性化的實(shí)施方式保證裁員的良好成效。雖然聯(lián)想為被裁員工安排了周詳?shù)难a(bǔ)償計(jì)劃，并為離職員工提供心理輔導(dǎo)、再就業(yè)支持等一系列配套措施，但之所以未能獲得被裁員工的認(rèn)可，原因除了文化沖突之外，主要就是執(zhí)行過程中過于剛性：（1）高度保密，沒有事前溝通；（2）離職面談時(shí)間短，平均20分鐘；（3）限定極短的離職時(shí)間，各種識(shí)別卡一律即時(shí)注銷，2小時(shí)內(nèi)離開公司。這種剛性的做法的確難以獲得被裁對(duì)象的理解。

　　3.上升期裁員

　　企業(yè)裁員并不是業(yè)績(jī)不好時(shí)的被動(dòng)行為，與傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)相反，企業(yè)的業(yè)績(jī)上升期恰恰是裁員的最佳時(shí)機(jī)。在企業(yè)效益最佳的上升期裁員，可以做到成本最低，代價(jià)最小，效果最好。因?yàn)樵谏仙�，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益良好，管理制度完善，員工士氣高漲，此時(shí)進(jìn)行理性裁員，既可避免上升期中可能夾雜的冗員沉積、效率下降等并發(fā)癥，又可最大限度降低裁員成本：一方面企業(yè)可以承受裁員所帶來的短期陣痛，通過裁員將冗員及不創(chuàng)造價(jià)值的員工進(jìn)行置換；另一方面可以減少裁員的風(fēng)險(xiǎn)。上升期裁員一般都是主動(dòng)型裁員，它往往是基于企業(yè)戰(zhàn)略、基于企業(yè)變革與創(chuàng)新、基于企業(yè)并購重

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