如何將與眾不同的企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為行動?
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發(fā)表時間:2015/1/26 瀏覽 2103 次 |
成功企業(yè)的特征之一就是與眾不同?赡苁侵冈撈髽I(yè)提供客戶服務(wù)的方式新穎獨(dú)到,或者是提供給員工的機(jī)會更令人心動,又或者其產(chǎn)品比競爭對手的更出彩。在當(dāng)今競爭激烈、“山寨”來勢洶洶的世界中,敢于標(biāo)新立異的公司就能抓住客戶的眼球,贏得贊賞。這類企業(yè)有些已經(jīng)聞名全球,例如蘋果、谷歌、Tata、Virgin和Zara;其他的則名氣較小,僅活躍于利基市場,或影響范圍僅限于本地。 是什么讓一些公司堅(jiān)定不移地持續(xù)追求差異化?商業(yè)作家認(rèn)為,答案在于企業(yè)身上的某些特質(zhì),包括高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)力、獨(dú)特的企業(yè)文化和與眾不同的多種核心能力。盡管可以肯定這些元素有時也能發(fā)揮重要作用,但我們要指出的是,企業(yè)的理念——或我們稱之為“超常規(guī)判斷”——往往才是差異化最重要的根源。 我們的觀點(diǎn)基于兩個核心前提:1、公司需要一套獨(dú)特的理念才能與眾不同;2、某些理念會更容易讓消費(fèi)者和員工相信。 理念可以有多種形式,但其中最重要的三種形式為: ——預(yù)測市場會如何響應(yīng)公司戰(zhàn)略選擇(例如新技術(shù)或服務(wù)); ——預(yù)測員工會如何響應(yīng)組織和管理選擇(例如更靈活或得到更多授權(quán)的工作環(huán)境); ——預(yù)測未來的變化,例如新的客戶需求、新技術(shù)可能性或地緣政治體系的轉(zhuǎn)變。 在特定的行業(yè)里,所有公司都有著相同的理念和設(shè)想。他們服務(wù)的對象大多重疊,從相同的媒體讀取信息并向相同的顧問尋求建議。然而,恰恰是那些與眾不同的理念——而非共同的理念——才是決定成敗的關(guān)鍵。 獨(dú)一無二的理念體系是成功的企業(yè)戰(zhàn)略所需的要素,卻并非全部。為了創(chuàng)造財(cái)富,公司理念體系的本質(zhì)必須超越其競爭對手。換句話說,支撐成功的企業(yè)戰(zhàn)略的理論應(yīng)當(dāng)令客戶和潛在客戶覺得比競爭對手的更可信。用我們之前提到的理論來說,即成功的企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)了超常規(guī)判斷:判斷是指這些理念是正確的,超常規(guī)源于這家成功企業(yè)獨(dú)有的特質(zhì)。成功的企業(yè)掌握了競爭對手尚未掌握的特質(zhì)。同理,常規(guī)判斷是指競爭對手共有的正確理念;常規(guī)誤判是指競爭對手共有的錯誤理念;超常規(guī)誤判是某一家公司特有的不正確的理念。 人們行動時依據(jù)的理論會不可避免地同時摻雜真實(shí)和虛假的信息。沒人能掌握絕對的真理。另外,即使曾經(jīng)正確的命題也幾乎總是會隨著時間推移變得不那么正確,甚至完全錯誤。市場的風(fēng)向和偏好會變?萍紩苌鲂律挛。一度為客戶所青睞的價值和功能也會喪失吸引力。企業(yè)會從成功的競爭對手身上竊取創(chuàng)意。銳意創(chuàng)新的實(shí)踐會變?yōu)槌S玫淖罴褜?shí)踐,最終會變成廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)之間的較量總會不斷提升至新的水平。因此,企業(yè)需要不斷進(jìn)行思考、總結(jié)、嘗試和探索。 加強(qiáng)特色 獨(dú)具特色并不只是提出新奇的理念來擴(kuò)大某家公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,也包括顛覆競爭對手的優(yōu)勢地位。我們的理論基于四個戰(zhàn)略步驟:發(fā)現(xiàn)、淘汰、孤立和壓制。 發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)的目的在于拓展公司的超常規(guī)判斷,以創(chuàng)造新的價值——為公司的產(chǎn)品添加未曾有過的內(nèi)容。Metro International就是其中一個例子。在1995年,這家公司就在斯德哥爾摩發(fā)行了第一份針對大眾市場的免費(fèi)報(bào)紙。盡管受到了競爭對手和業(yè)界觀察家的廣泛質(zhì)疑,該報(bào)紙還是設(shè)法通過廣告收入實(shí)現(xiàn)了盈利。這份報(bào)紙的發(fā)展速度驚人,到2010年時的讀者已經(jīng)超過1700萬人,遍布20個國家。 與Metro International一樣,派特法(Petrofac)也是一家發(fā)展迅速的石油服務(wù)公司,在中東地區(qū)有著廣泛的業(yè)務(wù)基礎(chǔ),其成功源自于業(yè)內(nèi)獨(dú)到的理念。該公司的CEO和大股東阿斯法里(Ayman Asfari)發(fā)現(xiàn)了一個從能源行業(yè)的傳統(tǒng)承包模式轉(zhuǎn)型的機(jī)遇,藉此從服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)一部分績效風(fēng)險的資產(chǎn)合作者。這家總部位于倫敦的公司在2008年與另外兩家更大的合作伙伴一起贏得了阿爾及利亞南部的一個10億美元的開發(fā)項(xiàng)目,創(chuàng)下新的紀(jì)錄。贏得合同的關(guān)鍵在于派特法提出以該項(xiàng)目合作者的身份,管理該項(xiàng)目10%的資產(chǎn)——這一點(diǎn)是競爭對手沒想到的。有了合作伙伴的身份后,派特法就能在預(yù)算范圍內(nèi)提前完成項(xiàng)目。 淘汰。要淘汰就得在檢查中發(fā)現(xiàn)錯誤時挑戰(zhàn)企業(yè)中的“金科玉律”;這將減少企業(yè)理念中的誤判(常規(guī)或超常規(guī))。一個廣為流傳的例子就是蘋果在上世紀(jì)90年代減少對其垂直整合業(yè)務(wù)模型的執(zhí)行力度,開始銷售兼容微軟操作系統(tǒng)和英特爾處理器的個人電腦。盡管這一決定的積極影響還有待商榷,但這種做法本身象征著蘋果管理層已經(jīng)明確意識到舊的企業(yè)戰(zhàn)略正在衰落,公司需要果斷采取措施來扭轉(zhuǎn)頹勢。 宜家曾經(jīng)在更微觀的層面上對其業(yè)務(wù)模型進(jìn)行了調(diào)整,以適應(yīng)市場環(huán)境。在網(wǎng)站爆炸式增長的時代,宜家曾經(jīng)拒絕考慮網(wǎng)上銷售,害怕有損于其獨(dú)特的價值主張。但這家公司逐漸轉(zhuǎn)變了態(tài)度,默許了這一做法,現(xiàn)在已經(jīng)將相當(dāng)大的一部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至網(wǎng)上。宜家還曾因銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線而在某些市場內(nèi)遇到了麻煩。但自從在美國市場上推出尺寸更大的床和櫥柜之后,這種情況也得到了改觀。宜家的門店必須遵守公司統(tǒng)一的價值觀和運(yùn)營原則,但如今在這些指導(dǎo)原則下各門店被賦予了很大的操作空間。 孤立。隨著公司挑戰(zhàn)業(yè)界傳統(tǒng)思維,并代之以經(jīng)過市場檢驗(yàn)的新方法,競爭對手就會由于業(yè)務(wù)模型過時而陷入孤立。 來看看這個例子:在酒店業(yè)中,客人退房的標(biāo)準(zhǔn)時間是中午12點(diǎn),辦理入住通常是在下午3點(diǎn)之后。這樣安排的目的是為了給客房清掃留出時間,但對于來往于多個不同時區(qū)的客人來說,這樣非常不方便。近幾年興起的連鎖酒店Yotel對這一傳統(tǒng)發(fā)起了挑戰(zhàn)。設(shè)立于機(jī)場和大城市中心的Yotel以低廉的價格提供只提供必要服務(wù)的安靜的客房,24小時提供服務(wù)。除此之外,客人不必支付全天的費(fèi)用,只用根據(jù)實(shí)際需要的時間付費(fèi)即可。 在某個方面,“孤立”與“發(fā)現(xiàn)”類似,這兩個步驟都會根據(jù)有別于競爭對手的理念來定義產(chǎn)品和服務(wù)。但“孤立”與“發(fā)現(xiàn)”間的重要差異在于,新的理念對現(xiàn)有的傳統(tǒng)進(jìn)行了大膽批判,而非簡單地提出新思路。這讓競爭對手很難對其產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行重新定位。 壓制。如果公司采納了競爭對手的超常規(guī)判斷并將之整合到自己的理念體系中,就可以加強(qiáng)自身的市場地位并壓制競爭對手的超常規(guī)判斷。壓制的過程也可以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。讓我們來看一下商業(yè)飛機(jī)發(fā)動機(jī)的例子。直到20世紀(jì)90年代初,發(fā)動機(jī)的管理和維護(hù)都是由擁有該飛機(jī)的航空公司或提供服務(wù)的第三方負(fù)責(zé),業(yè)內(nèi)人士認(rèn)定財(cái)務(wù)和運(yùn)營風(fēng)險最好由運(yùn)營方承擔(dān)。然而,1991年收購了英國航空公司(British Airways)位于南威爾士的檢修廠之后,通用電氣航空(GE Aviation)對這一理念發(fā)起了挑戰(zhàn)。該公司抓住新的業(yè)務(wù)增長機(jī)會,向航空公司提供維護(hù)服務(wù),任何制造商生產(chǎn)的發(fā)動機(jī)都來者不拒。這一做法旨在打壓勞斯萊斯和普惠發(fā)動機(jī)(Pratt and Whitney)。 不過,勞斯萊斯很快意識到了威脅,并將其新發(fā)動機(jī)的銷售與售后服務(wù)整合到了一起。通過一項(xiàng)名為TotalCare的服務(wù),勞斯萊斯拋出了長期服務(wù)合同,將管理大批引擎的技術(shù)和財(cái)務(wù)風(fēng)險從航空公司轉(zhuǎn)移到了勞斯萊斯自己身上。航空公司按照飛行時間以固定的費(fèi)率支付費(fèi)用,從而使運(yùn)營方和OEM共同追求最大限度的穩(wěn)定性和使用期限。 通過對關(guān)鍵競爭對手的做法進(jìn)行壓制并加以改進(jìn),勞斯萊斯獲得了豐厚的回報(bào)。僅在2000年,勞斯萊斯的現(xiàn)有用戶群選擇TotalCare服務(wù)的比例就從3%提高到了65%,并且從這一年開始,所有新的發(fā)動機(jī)訂單已在基本內(nèi)容中包含了TotalCare服務(wù)協(xié)議。 壓制不等于盲目地模仿競爭對手:競爭對手的許多理念要么是錯誤的,要么無法為企業(yè)增加價值。壓制需要仔細(xì)地分辨對手的哪些理念值得學(xué)習(xí),哪些應(yīng)當(dāng)摒棄。 |
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